Paradigmashifts

Organisaties die structureel een uitzonderlijk hoge waardering van hun klanten krijgen, doen bepaalde zaken anders dan de ‘gemiddelde’ organisatie. In veel gevallen gaat het dan niet om zaken beter te doen, maar om ze anders te doen. Organisaties die de beweging maken van een ‘best wel goede’ naar een ‘excellente’ waardering van klanten, zien we op verschillende aspecten echt fundamentele veranderingen maken. De belangrijkste zijn beschreven in de tien paradigmashifts van Service Excellence.

1. Van product naar emoties en beleving als onderscheidend vermogen

De eerste omslag die organisaties maken is een hele fundamentele: die ‘van product naar beleving’. Nogal wat organisaties zijn overtuigd van de kracht van de kwaliteit van hun producten en diensten. Ze geloven dat het bieden van goede producten voldoende is om succesvol te zijn. Maar er zijn tegenwoordig bijna geen slechte producten meer. Uiteraard moeten producten kwalitatief goed zijn, maar echt het verschil gaat een organisatie er niet meer mee maken. Het zijn vaak dissatisfiers waarbij de organisatie alleen maar negatief kan scoren als er iets niet klopt (niet voldoen aan niveau 1 van de Service Excellence piramide). Service Excellence organisaties hebben de fundamentele omslag gemaakt door te snappen dat het de beleving is die het verschil maakt bij de klant. Dat vraagt om het werken vanuit een belevingsconcept dat centraal staat in de inrichting van de dienstverlening. Hierbij krijgt de ideale klantbeleving conform de vier niveaus van de Service Excellence piramide een concrete invulling.

2. Van sturing op transacties naar koesteren van langetermijnrelaties

Een tweede omslag die we organisaties zien maken is die van het mechaniseren van contactmomenten naar het ontwikkelen van warme emotionele langetermijnrelaties met klanten. In veel organisaties ligt de nadruk op transacties met klanten. Daardoor zijn klantrelaties gemarginaliseerd tot momenten van klantcontact en is er nauwelijks aandacht voor de emotionele relatie met klanten. Veel klanten zijn daarom slechts transactioneel en functioneel verbonden met organisaties zonder dat er sprake is van een gevoelsband. Om te werken aan emotionele relaties met klanten onderkennen Service Excellence organisaties dat er naast het klantcontact verschillende relatielevels met klanten bestaan: het level van de klantreis die bestaat uit een aantal stappen die de klant zet waarbij er een of meer klantcontacten zijn, het level van de gehele relatie wat een individuele klantreis overstijgt en betrekking heeft op langere tijd en meer klantreizen en een hoger doel level waarop er verbinding ontstaat met wat de organisatie werkelijk wil betekenen voor haar klanten en voor de samenleving. Door op deze verschillende levels voor klanten van waarde te zijn, werken organisaties gericht aan het ontwikkelen van emotionele en daarmee duurzame relaties. In plaats van lijdzaam (en meestal onterecht) te constateren dat klanten steeds minder loyaal en vooral prijskopers zijn, bieden deze organisaties hun klanten steeds meer redenen om werkelijk een relatie aan te gaan door die te laden met beleving en emoties.

3. Van vermeende kostenpost naar economische en morele businesscase

Een derde omslag is een shift in strategisch denken: het inzicht dat excelleren in service positief bijdraagt aan bedrijfsresultaten. Door de organisatie af te stemmen op de drijfveren en behoeften van klanten en door de emotionele inbreng van medewerkers op één lijn te brengen met de visie en missie van de organisatie, wordt de organisatie niet alleen efficiënter maar ook winstgevender. Klanten die een emotionele relatie met een organisatie ervaren, zijn simpelweg profijtelijker. Bevlogen medewerkers zijn veel productiever en creatiever dan mensen die hun werk plichtmatig doen. En dat maakt elke organisatie duurzaam winstgevender. Service Excellence organisaties zijn zich daarvan bewust en weten dat hun investeringen in excellente service leiden tot meer klanten, meer omzet, meer bevlogen medewerkers, lagere kosten door minder verspillingen en dus tot meer winst. Daarbij is geld niet hun enige perspectief. Ook nemen ze ten volle hun morele verantwoordelijkheid en verplichting om te zorgen voor het welzijn van hun klanten, medewerkers en overige stakeholders, om zo bij te dragen aan een waardevolle en duurzame samenleving.

4. Van winst als doel naar een hoger doel dat inspireert

Een volgende omslag zien we op het niveau van visie en missie. Deze worden steeds meer afgestemd op wat de organisatie werkelijk wil betekenen voor haar klanten en voor de samenleving. Een weinig inspirerende focus op omzet en winst maakt plaats voor een visie die medewerkers, klanten en andere stakeholders aanspreekt op een emotioneel niveau. Werken aan Service Excellence is werken aan persoonlijke en emotionele connecties met klanten en medewerkers. De visie vormt daarvoor de bron die zich laat vertalen naar een hoger doel dat klanten en medewerkers raakt. Een hoger doel streeft een bepaald ideaal na dat uitstijgt boven de klant als doelgroep. Zo streeft Tesla naar het versnellen van de wereldwijde overgang naar duurzaam vervoer. En het hogere doel van Buurtzorg Nederland is om cliënten zo lang mogelijk zorgonafhankelijk te houden vanuit een rotsvast geloof in zelfredzaamheid van cliënten. Een visie die vele duizenden professionals die werken in zelfsturende teams heeft weten te mobiliseren wat heeft geleid tot tienduizenden enthousiaste cliënten.

 

5. Van regelgestuurde controledrift naar ruimte en vertrouwen

Een andere omslag heeft betrekking op het in control zijn als organisatie. Er zijn leidinggevenden die in control zijn als zij kunnen beslissen, er veel regels zijn, alle risico’s worden beheerst en als zij elke dag resultaten kunnen monitoren en bijsturen. Service Excellence organisaties hebben deze stijl van leidinggeven omgegooid. Ze hebben de omslag gemaakt van het beheersen, beperken en controleren van medewerkers naar het geven van vertrouwen en ruimte om klanten excellente service te bieden en hen op basis van maatwerk te helpen. Leidinggevenden zijn in control als hun medewerkers en teams in control zijn. Ze geven medewerkers vertrouwen en ruimte om klanten een uitzonderlijke beleving te bieden. Ruimte bijvoorbeeld in termen van tijd. Tijd om te luisteren naar de klant en tijd om een emotionele connectie te maken, waarbij bijvoorbeeld sturing op gemiddelde gesprekstijd verdwijnt. Maar ook ruimte in termen van regels en procedures door medewerkers binnen brede kaders de beslis- en regelruimte te geven om dat te doen wat goed is voor de klant. Overbodige regels worden afgeschaft en medewerkers worden gestimuleerd daar waar het kan om de regels te buigen. Daarbij hebben ze een budget om klanten te verrassen.

6. Van 9-tot-5-mentalitei tnaar bevlogen klantgerichtheid

Veel organisaties hebben de competentie ‘klantgerichtheid’ ingebed in het competentiemanagement. Het is een onderdeel van de jaarlijkse beoordeling. En bij de selectie van nieuwe medewerkers vormt het één van de criteria. Maar is dit voldoende om een cultuur te creëren waarbij een uitzonderlijke klantbeleving en ‘customer delight’ centraal staan? Service Excellence organisaties hebben klantgerichtheid van competentie ver- heven tot basisprincipe en cultuur. Ze hebben de ideale klantbeleving concreet vertaald naar selectiecriteria. Niet de vakkennis en werkervaring zijn doorslaggevend maar de intrinsieke motivatie, klantgerichtheid en match van de attitude van de sollicitant met de cultuurwaarden van de organisatie. Deze organisaties besteden misschien wel twee tot drie maal meer energie en middelen aan het selecteren van de juiste mensen dan de gemiddelde organisatie. Ook de onboarding van nieuwe medewerkers en de doorlopende ontwikkeling van medewerkers krijgt alle aandacht en is vooral gericht op klantbeleving. Dit is geen vrijblijvende activiteit, maar de norm om professional te blijven in het bezorgen van een uitzonderlijke klantbeleving. Belevingstrainingen en andere ontwikkelvormen waarbij de klant centraal staat, zijn standaard.

7. Van absurde enquêtes naar diepgaand luisteren

Voorheen voerden veel organisaties jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek uit. Vaak was dit ook nog op anonieme basis onder een steek- proef van het klantenbestand. Er zijn trouwens nog steeds organisaties die dit doen. Service Excellence organisaties hebben de fundamentele omslag gemaakt naar continu luisteren. In veel gevallen zijn ze zelfs gestopt met het jaarlijkse ritueel van het klanttevredenheidsonderzoek. Ze gebruiken een breed scala aan verschillende luistermethoden waarmee ze 365 dagen per jaar informatie van klanten krijgen. Voorbeelden zijn doorlopend transactiegebonden tevredenheidsonderzoek aan de hand van korte enquêtes (Closed Loop Feedback). Maar zeker ook het structureel gebruik van klantsignalen. Klanten geven elke dag weer signalen in de vorm van bijvoorbeeld vragen, verzoeken, opmerkingen, klachten en complimenten. Door deze signalen per klant en voor het klantenbestand op te vangen, vast te leggen en te gebruiken vergroten organisaties hun luisterend en inlevend vermogen. Maar het gaat verder. Van belang is om diepgaand te gaan luisteren naar de (on)uitgesproken behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. Dit vanuit de wil om echt te willen weten wat er speelt en leeft bij klanten. Klanten echt leren kennen door ze op te zoeken en diepgaand met ze in gesprek te gaan. Het idee is om klanten beter te kennen dan dat ze zichzelf kennen.

8. Van hardleers navelstaren naar klantbewust innoveren

Een volgende omslag richting excelleren in service is er een die zich richt op voortdurende verbetering en op innoveren van alle wezenlijke aspecten van een emotionele connectie met klanten en medewerkers. Het vermogen van een organisatie om te leren, te innoveren en wendbaar (‘agile’) te zijn blijkt namelijk nog altijd de beste voorspeller van succes. Het gaat er niet meer om dat je beter, sneller of goedkoper bent dan de concurrentie, je moet in staat zijn om je dienstverlening steeds weer tegen het licht te houden en bereid zijn om de dingen heel anders te gaan doen. De aandacht richt zich daarbij niet zozeer op nieuwe disruptieve innovaties vinden of bedenken, maar veel meer op de klantbeleving verbeteren. Technologische innovaties geven slechts tijdelijk een voorsprong. De innovatie van hoe je de emotionele relatie met klanten en medewerkers integreert in de organisatie en steeds weer vernieuwt, geeft een duurzaam onderscheidend vermogen. Daarbij kan het gaan om producten/diensten (het wat), bedieningsconcepten en klantreizen (het hoe), maar ook om de organisatiestructuur en de relatie met medewerkers. Service Excellence organisaties stimuleren en sturen op vernieuwing, zorgen daarbij voor een intensieve klantbetrokkenheid, hou- den permanent feeling met trends en ontwikkelingen en hanteren een procesdiscipline van kortcyclisch innoveren. Zo zijn het best in staat om zich steeds aan te passen aan veranderende behoeften, wensen en verwachtingen van klanten en medewerkers.

9. Van betonnen processen naar enerverende klantreizen

Bij veel organisaties is de klantbeleving afhankelijk van allerlei interne beslissingen. ERP-systemen en andere software pakketten, interne procedures en de organisatie-indeling zijn dikwijls leidend en bepalen wat klanten uiteindelijk beleven. Bij Service Excellence organisaties zijn processen belangrijk, maar dominant is de sturing op klantbeleving door te werken met klantreizen. Klantreizen zijn processen zoals klanten deze ervaren van behoefte/probleem tot en met de bevrediging/oplossing. Deze klantreizen bestaan uit contactmomenten (touchpoints) met de organisatie, maar zeker ook uit momenten dat er geen contact is. Alles wat de klant ziet, hoort, ruikt, voelt en proeft heeft invloed op zijn beleving tijdens een klantreis. De ideale klantbeleving (shift 1) vormt de basis voor het inrichten van deze klantreizen die medewerkers de randvoorwaarden bieden voor het realiseren van een excellente klantwaardering. Ondersteunend aan deze klantreizen dienen de interne processen natuurlijk op orde zijn.

10. Van leveranciers als kostenpost naar partners in klantbeleving

Nogal wat organisaties zien hun leveranciers als kostenpost waarmee contracten tegen zo laag mogelijke kosten moeten worden afgesloten. Het gevolg is dat deze leveranciers maatregelen nemen om hun kosten te beperken. Maar bij nogal wat organisaties maken diezelfde leveranciers deel uit van de dienstverlening van de organisatie. Denk hierbij aan transporteurs voor internetwinkels, onderhoudsbedrijven voor leasemaatschappijen en aannemers voor woningcorporaties. Op deze wijze transactioneel omgaan met leveranciers kan leiden tot een slechte service. Service Excellence organisatie maken de fundamentele omslag door niet meer in termen van leveranciers maar in termen van partners te denken en handelen. Immers, deze partners hebben een essentiële rol in het realiseren van een uitzonderlijke klantbeleving. Samenwerken, gezamenlijke trainingen, delen van klanttevredenheidsresultaten en partners aanspreken op de klantbeleving worden steeds belangrijker om te zorgen dat ook de medewerkers van de partners het visitekaartje van de organisatie worden.

 

In het boek Excelleren in Service staan deze paradigmashifts uitvoerig beschreven.